Depuis le début de la pandémie, de nombreux articles, dont un remarqué du magazine Forbes, font état d’une relation entre la présence féminine à la tête de certains pays et l’efficacité de leur gestion de la crise issue de la COVID-19.
L’Allemagne, le Danemark, la Finlande, l’Islande, la Nouvelle-Zélande, la Norvège et Taiwan sont cités comme preuve à l’appui. La résilience, le pragmatisme, la bienveillance, la confiance dans le bon sens collectif, l’entraide et l’humilité sont mentionnés comme les traits communs du succès de ces femmes leaders.
Il serait facile de conclure que les femmes font carrément de meilleures leaders que les hommes. Notre enseignement universitaire et notre expérience à titre d’administratrices de sociétés certifiées nous indiquent que nous procédons au mauvais amalgame.
Élargissons notre regard. Et si les pays dirigés par des femmes géraient plus efficacement la pandémie non pas parce que des femmes sont à leur tête, mais bien parce que l’élection de celles-ci témoigne de sociétés où l’on trouve une présence féminine accrue dans plusieurs postes de pouvoir, et ce dans tous les secteurs? Cette mixité conduit à une confrontation des visions et pave la voie au déploiement de solutions plus riches et plus complètes que si elles avaient été imaginées par un groupe homogène.
Les pays les plus paritaires gèrent mieux la pandémie
Voyons comment cette hypothèse tient la route, en s’appuyant sur l’étude annuelle du Forum économique mondial (FEM) sur la parité de genre parmi les pays de l’OCDE.
Cette parité se mesure en termes de participation des hommes et des femmes à la société et d’opportunités offertes à chacun des genres en matière d’accès à la santé, à l’éducation et à l’emploi, entre autres. Le classement du Global Gender Gap Report 2020 du FEM nous apprend que l’ensemble des pays cités au début de ce texte – ceux qui ont lutté le plus efficacement contre la pandémie et qui ont des femmes à leur tête – font tous partie des 10 premiers pays se distinguant par leur performance en matière d’égalité des genres.
La majorité d’entre eux se classent également parmi ceux où les femmes sont davantage présentes au sein des conseils d’administration. Le rapport du FEM nous porte donc à conclure que les sociétés plus égalitaires seraient mieux gérées.
Les entreprises les plus paritaires sont plus rentables
Dans les pays plus paritaires, le pouvoir s’exerce dans une perspective de complémentarité de la contribution des deux genres. La valeur ajoutée de cette complémentarité dans la gestion des entreprises, par exemple, a fait l’objet de plusieurs études. L’une d’elles intitulée Delivering through Diversity, du cabinet de consultation américain McKinsey&Company, suggère que les entreprises comptant sur un meilleur équilibre des genres dans leurs fonctions stratégiques affichent une performance financière supérieure.
Les pays où l’on trouve une plus grande parité sont-ils gérés différemment? On observe que dans ces écosystèmes, le leadership est animé de qualités dites «féminines»: des qualités d’empathie, de compassion, d’écoute et de collaboration. Ce qui se distingue des caractéristiques liées à l’exercice d’un pouvoir traditionnel de gestion, de supervision et de contrôle.
Il faut toutefois préciser que ces attributions différentes selon les sexes reflètent davantage les perceptions, les stéréotypes et les biais qui caractérisent nos sociétés. Il faudrait donc parler de gestion de type féminin et de gestion de type masculin. Les femmes peuvent afficher des traits de gestion masculins et vice versa.
Les défis du XXI siècle requièrent un leadership de type féminin
Ainsi, les environnements paritaires produisent des décisions plus robustes. Et ces environnements présentent un leadership où dominent les valeurs de type féminin. Or, les défis que pose le XXI siècle – les changements climatiques, la santé, l’environnement, l’épuisement des ressources de la Terre, le vieillissement de la population et la pénurie de talents, la gestion virtuelle de la production et de la contribution des employés, l’arrivée des milléniaux et leur besoin d’une structure plus agile et aplatie, le développement des nouvelles technologies, etc. – demandent un nouveau type de leadership, différent de celui basé sur le commandement et le contrôle.
Ce nouveau type de leadership fait appel principalement à la résilience, le courage, la souplesse, l’écoute, l’empathie, la collaboration, la bienveillance et la reconnaissance de la contribution collective. La participation de l’intelligence de tous devient la clé du succès. Ce sont là autant de caractéristiques de gestion de type féminin. Une gestion qui, comme nous l’avons exposé précédemment, émerge dans des contextes paritaires.
Pour surmonter les obstacles du XXI siècle et connaître le succès, les organisations, et les États doivent donc diversifier le plus possible leurs sources de talents et prioritairement en regard des genres.
Prenons à titre d’exemple le monde des affaires canadien. Les femmes et les hommes se retrouvent presque à parts égales aux premiers échelons des entreprises. Les différentes difficultés rencontrées par les femmes en raison des biais, des stéréotypes, de la conciliation travail-famille, des absences dues à la maternité et des politiques d’entreprises non adaptées aux particularités de la condition féminine font en sorte que peu de femmes atteignent les plus hauts échelons de nos organisations. Seulement 4 % des postes de président et chef de la direction sont occupées par des femmes et aucune n’occupe cette fonction parmi les entreprises du TSX60.
“Il est urgent d’accroitre la représentation des femmes dans l’ensemble des fonctions d’influence.”
Un autre domaine où il y a lieu d’intervenir est celui des STEM (sciences, technologies, ingénierie et mathématiques). Dans son rapport intitulé, Déchiffrer le code : l’éducation des filles et des femmes aux sciences, technologie, ingénierie et mathématiques (STEM), l’Unesco fait ce constat inquiétant:
«Les filles ne sont que 35 % à travers le monde à étudier dans les disciplines STEM […] […] seulement 3 % des étudiantes de l’enseignement supérieur choisissent de faire des études dans les technologies de l’information et de la communication (TIC). Cette disparité entre les genres est d’autant plus alarmante que les carrières STEM sont souvent désignées comme les emplois du futur, le moteur de l’innovation, du bien-être social, d’une croissance inclusive et du développement durable.»
Il est urgent d’accroitre la représentation des femmes dans l’ensemble des fonctions d’influence. Nos étudiantes, entre autres, ont besoin de modèles féminins pour les encourager à foncer. À cet égard, l’École de gestion John-Molson déploie davantage d’efforts pour embaucher des enseignantes et des chercheures, pour ainsi rendre la présence des femmes une norme en classe, et non plus une exception. Seul ce nouvel équilibre pavera la voie à ce nouveau leadership, créateur d’un monde meilleur.
Ce texte a initialement été publié sur le site de La Conversation.
