Ce modèle d'organisation du travail met à mal la mission des établissements de santé, induisant un stress accru aux travailleurs et tendant à réduire la qualité des soins offerts.
Bien que de vives critiques aient été exprimées à maintes reprises par différents intervenants, chercheurs, associations d'usagers et organisations syndicales, l'application de mesures d'optimisation des services émanant de la méthode Lean (semblable, pour l'essentiel, à la méthode Toyota) se poursuit dans le réseau de la santé et des services sociaux. L'introduction tant décriée de la méthode Lean dans les soins à domicile par la firme Proaction, en 2012, ne semble pas avoir servi de sonnette d'alarme et poussé nos décideurs à apporter les changements nécessaires. Dans certains services du réseau de la santé, on continue malheureusement d'appliquer ce modèle d'organisation du travail qui, de par ses changements organisationnels et structurels, transforme nos établissements de santé en chaînes de montage. En effet, le travailleur est de plus en plus réduit à occuper un rôle gestionnaire et la personne bénéficiaire, quant à elle, est réduite à n'être qu'une « machine » comme les autres . C'est pour le moins préoccupant.
Pour la petite histoire, le Lean provient du Taylorisme et du Fordisme, et plus récemment du Toyotisme. En fait, de toute méthode qui met de l'avant des logiques de production industrielle standardisée, de processus d'amélioration continue, de réduction des inventaires et d'élimination de tous les types possibles de gaspillages. Lean, c'est littéralement «production maigre». On aspire à faire plus avec moins, à allier efficience - et non efficacité! - avec flexibilité.
Partant de là, la méthode Lean est souvent présentée comme la solution miracle face aux compressions budgétaires dans le réseau de la santé et des services sociaux, celle qui pourra remettre à flot les finances et optimiser les services. On aimerait bien sûr y croire, mais ce n'est qu'un leurre. Les effets pervers de la méthode Lean sont largement documentés: dénaturation des services publics en raison de l'introduction d'objectifs de rentabilité issus du secteur privé, détérioration du climat au travail, augmentation des problèmes de santé du personnel, non-respect des codes de déontologie professionnels et des conditions de travail convenues dans la convention collective, etc.
Dans le manifeste du RÉCIFS (Regroupement, Échanges, Concertation des Intervenantes et des Formatrices en Social), on soutient que le Québec a introduit «...des éléments du secteur privé, des éléments de mesure, des cibles précises en terme de clientèle, de nombre et de temps d'intervention.». Le RÉCIFS affirme qu'on mine ainsi la créativité des intervenants, ceux-ci devant maintenant appliquer bêtement des critères définis, atteindre des quotas, remplir des statistiques, respecter le minutage des interventions, et de la sorte «Les cas les plus complexes se retrouvent ainsi réduits à leur plus simple expression, sans possibilité pour l'intervenant d'y consacrer les ressources suffisantes et le temps adéquat.». Bien que cette tendance soit présente depuis déjà longtemps, le Lean vient ajouter une dimension supplémentaire.
Toujours dans l'urgence, sans ajout de personnel, de temps et de ressources financières, le travailleur social, l'infirmière et l'ergothérapeute, notamment, ont un rôle qui s'apparente de plus en plus à celui d'un gestionnaire de cas, bien loin de ce pour quoi ils ont décidé d'œuvrer dans leur domaine.
Or, se rend-on compte qu'en minimisant la place du jugement professionnel et en niant la flexibilité naturelle inhérente à l'intervention sociale, cela a pour effet d'affaiblir l'engagement du personnel. Dans son texte La souffrance des intervenants: perte d'idéal collectif et confusion sur le plan des valeurs, l'auteur Lucie Biron écrit avec justesse que: «Devoir comptabiliser des interventions sans égard au temps qu'on y a consacré ni au niveau de difficulté rencontré confronte les aidants à l'incohérence, ce qui constitue en soi une forme de surcharge et peut contribuer à user leur motivation.». Sans surprise, le Lean engendre un taux d'absentéisme, de démission, de maladies et de dépressions anormalement élevé chez le personnel, en plus de nuire à l'ambiance quotidienne au travail.
Il advient que le Lean épouse une vision corporatiste du secteur des services sociaux et entrevoit tout sous la lentille du quantitatif et de la productivité la plus primaire, faisant peu de cas de la complexité des problèmes et enjeux touchant les personnes bénéficiaires et les intervenants.
Alors, bien sûr, tout n'est pas noir, la supervision du travail et l'amélioration continue, par exemple, ne sont pas néfaste en soi, mais encore faut-il que les projets d'amélioration de l'organisation du travail soient véritablement élaborés avec la participation du personnel, des syndicats et des usagers. Ce qui préoccupe particulièrement, c'est sur quoi le Lean porte et portera? S'il réglemente à l'aveuglette les temps d'entrevue, s'il ne considère que le seul travail effectué en individuel comme service à comptabiliser et à offrir sans gaspillage, alors nous allons dans la mauvaise direction. Ce n'est pas du Lean dont le social a besoin, c'est d'une perspective qui ouvre des portes sur le développement des communautés dévitalisées, l'inclusion des personnes marginalisé dans leur milieu de vie et l'amélioration du tissu social.
L'intervention à l'échelle humaine n'est pas quantifiable
À l'occasion d'une conférence sur le Lean à l'Université de Sherbrooke, Angelo Soares, professeur et chercheur à l'École des sciences de la gestion de l'UQÀM, rappelait que nous ne pouvons pas tout mesurer. Certaines choses sont incommensurables (présence, empathie, sollicitude, émotions, amour), mais néanmoins essentielles. Un geste, une attention, une discussion, est souvent beaucoup plus efficace qu'une pilule, par exemple. Albert Einstein soutenait que «Ce qui compte ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté ne compte pas forcément.».
Voir l'intervention d'Angelo Soares sur YouTube
Lorsqu'on apprend qu'une intervention suivant un décès est parfois fixé à 30 minutes dans certains établissements, il y a lieu de s'inquiéter. Comment en sommes-nous arrivés à mesurer, quantifier et formater l'intervention auprès de l'être humain de la sorte?
Si la méthode Lean peut s'appliquer sur une ligne de montage, dans la conception d'une automobile, elle n'a que peu de raison d'être dans le réseau de la santé, alors que l'on s'attarde directement à des êtres de chair et de sang, de conscience et de sensibilité. La méthode Lean doit être vigoureusement dénoncée et les professionnels doivent continuer à revendiquer de nouvelles approches, mais également des charges de travail raisonnables, loin des principes gestionnaires.
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